szkolenia.olawa.pl

Rożnego rodzaju wewnętrznym projektom stawia się wysokie wymagania. Idee konkurują między sobą wobec ograniczonych zasobów: kapitału, ludzi, czasu. Koncepcja CRM nie zrobiłaby tak oszałamiającej kariery gdyby nie kryła się w niej pewna obietnica: poprawy wyników, podniesienia produktywności i wartości firmy. Zarządy, które decydują się pchnąć swoje przedsiębiorstwa w tym kierunku spodziewają się więc twardych finansowych rezultatów. Słusznie: na wdrożeniu CRM można i należy zarobić - nawet dwa razy. Po pierwsze poprzez oszczędności kosztowe, po drugie dzięki wzrostowi sprzedaży.

ABC zarządzania kosztami

ABC czyli Activity Based Costing to nowa metoda zarządzania kosztami. Można powiedzieć, że powstała w wyniku rozczarowania możliwościami kontrolingu finansowego opartego na tradycyjnej rachunkowości. Okazuje się, że „stary” model rejestruje i raportuje koszty jedynie ze względu na strukturę zdefiniowaną w planie kont i do tego w arbitralnych, miesięcznych cezurach związanych z rozliczeniami podatkowymi.

ABC umożliwia więc podniesienie efektywności firmy poprzez kalkulację kosztów konkretnych procesów biznesowych w kluczowych dla działalności firmy obszarach. Zarządzanie kosztami pozwala na lepsze alokowanie środków, kontrolę poprawności w ich dysponowaniu, wreszcie – pozwala generować istotne oszczędności.

Okazuje się, że rozwiązanie CRM może przyjść z pomocą w tej potrzebie, dzięki:

• automatycznej rejestracji kosztów niektórych czynności, takich jak połączenia telefoniczne, korespondencja, wizyty, materiały i próbki


• rejestracji tych i pozostałych kosztów np. delegacji, reprezentacji, kosztów rabatu i kredytowania na kontach poszczególnych klientów


• monitorowaniu kosztów obsługi klientów i kontroli rentowności każdego z rachunków

Dzięki kontroli kosztów w procesach CRM można na bieżąco kontrolować zysk na sprzedaży konkretnej grupy asortymentowej, w konkretnych regionach, w ramach konkretnej promocji, konkretnej transakcji czy wreszcie u konkretnego klienta. Robin Cooper, współtwórca (wraz z prof. Kaplanem) metody ABC twierdzi, że „20% najlepszych klientów przynosi 250% zysku” (pożeranego następnie przez klientów nierentownych).

Połączenie technik analitycznych i operacyjnych w CRM pozwala kontrolować koszty w miejscu ich powstawania i korygować przebieg konkretnych procesów biznesowych, takich jak sprzedaż czy obsługa klienta po to by alokować środki i wysiłki dla klientów o najwyższej rentowności. W ten sposób realizuje się postulat CRM by w działalności biznesowej koncentrować się na budowaniu wartości relacji z klientem.

Sprzedaż pod kontrolą

Bardzo często jednym z głównych celów w projektach CRM jest wystandaryzowanie i podniesienie skuteczności procesu sprzedaży. W CRM chodzi o to, by opanować cały mechanizm: dostarczania namiarów handlowych i ich „obróbki”. Krok po kroku, system będzie podpowiadał kolejne zadania i domagał się informacji. System może „zapytać” o potrzeby klienta, budżet, terminy, kryteria, dane osób z kręgu decyzyjnego i konkurencję. System pomoże przygotować ofertę, dokumenty, podpowie argumenty sprzedażowe i przypomni o terminie kolejnego kontaktu.
Dla kierownictwa firmy cały ten proces jest widoczny od ogółu do szczegółu. Wiadomo ile otwartych okazji znajduje się na każdym etapie sprzedaży. Można je analizować ze względu na spodziewany termin zamknięcia, budżet, złożone oferty. Nawet porażki są cenne bo wzbogacają bazę wiedzy o rynku, klientach i działalności konkurencji. Okazuje się też, że prognozy sprzedaży oparte na mechanizmie zarządzania „prospektami” sprzedażowymi (opportunity management) są najtrafniejsze dają tez istotny impuls do niezbędnych korekt dynamizujących proces sprzedaży i wpływających pozytywnie na wyniki.
W modelu FMCG (fast moving consumer goods) z CRM-owego punktu widzenia klientem jest partner w kanale dystrybucji, hurtownik, detalista. Zadania sprzedażowe w tym modelu to już nie jest poszukiwanie odbiorców lecz ciągła ich obsługa i pielęgnowanie relacji przy bardzo wysokim hit rate – praktycznie każda wizyta może skończyć się zamówieniem. Sprzedaż polega na zarządzaniu określonym terytorium i kanałami dystrybucji. Pojedyncze kontakty służyć mają sporządzaniu kolejnego zamówienia, „zatowarowaniu” klienta i kontroli realizacji warunków handlowych.
W CRM dla branży FMCG chodzi o zbudowanie narzędzi zarządzania sprzedażą w terenie: organizacją terytorialną, przydziałami handlowca do detalisty, detalisty do hurtownika. System zarządza wiedzą na ich temat – odnośnie warunków handlowych, statystyki obrotów, ustalonych facingów produktów, powierzchni i lokalizacji, kategoryzacji itd. W celu optymalizacji czasu pracy kontakty handlowe mogą być automatycznie planowane – czy to ze względu na przypisaną każdemu klientowi częstotliwość wsparcia czy to ze względu na zaplanowane trasy, w których przedstawiciel handlowy odwiedza po kolei określone punkty sprzedaży. Podobnie z czynnościami handlowymi – rejestracja danych z punktu sprzedaży, i przygotowanie zamówienia może odbywać się w oparciu o automat podpowiadający asortyment, ilości i konkretne warunki.

Na poziomie kierownictwa system daje szybki dostęp do informacji z rynku, kontrolę czasu i efektywności pracy przedstawicieli, kontrolę kosztów relacji z klientem (koszt pracownika, kredytu, rabatu, półki, wsparcia) w porównaniu do uzyskiwanych obrotów.

W obu przypadkach wdrożenie CRM ma pozytywny wpływ zarówno w obszarze redukowania kosztów jak i wzrostu sprzedaży. Usprawnienie szeregu rutynowych czynności takich jak planowanie, raportowanie, ofertowanie, przygotowanie umów, zamówień, rozliczenia kosztów, kilometrażu itd. obniża koszt pracy - wykonanie tych zadań zajmuje czasami nawet kilkakrotnie mniej czasu niż starymi metodami. Narzędzia zarządzania sprzedażą i kontroli wartości relacji z klientem pozwalają kierować przedstawicieli handlowych tam, gdzie jest potencjał i strategiczny kierunek. Przedstawiciele handlowi dostają więcej czasu, który mogą poświęcić na „dopieszczenie” klienta lub obsługę większej ich liczby. W BTB jedna dodatkowa przeciętnej wartości sprzedaż miesięcznie na handlowca może dać wzrost sprzedaży o kilka do kilkunastu procent. W FMCG można zaplanować jedną dodatkową sprzedaż dziennie na każdego handlowca, co powinno dać wzrost sprzedaży rzędu 5-10%. W ten sposób zwrot z inwestycji we wdrożenie może zwrócić się w ciągu kilku do kilkunastu miesięcy.

Sprzedaż „skrośna” i „wzwyżna”

Plany wdrożeń CRM przewidują zazwyczaj pozytywny wpływ na wartość sprzedaży: dzięki możliwości szybkiego analizowania i segmentowania klientów, planowania i automatyzowania czynności. Strategia CRM każe też identyfikować najwartościowszych klientów, budować z nimi trwałe relacje i pracować nad zwiększeniem udziału w ich portfelach – zamiast tradycyjnej strategii budowania udziału w rynku. W sprzedaży stosuje się więc dwie techniki, których zadaniem jest maksymalne wykorzystanie potencjału istniejących, aktywnych klientów: cross selling i up selling.

Nawet tam gdzie jednorazowa sprzedaż wyczerpuje aktualne potrzeby naszego klienta, dobra znajomość jego potrzeb i struktury portfela otwiera możliwości kolejnych produktów: nie związanych wprost ze sobą, ale odpowiadających profilowi klienta.

W ten sposób klient o określonych cechach – np. posiadacz rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego i karty płatniczej będzie potencjalnym klientem lokat, kredytów, ubezpieczeń i innych produktów finansowych. Zbudowana już relacja może być dobrą podstawą do kolejnych transakcji.

System CRM łączący funkcjonalność analityczną i operacyjną będzie wyszukiwał klientów spełniających określone warunki modelu predykcyjnego oraz konfigurował i podpowiadał stosowne oferty w odpowiednim momencie: podczas wizyty na stronie www, rozmowy z przedstawicielem banku, korespondencji seryjnej itd. Cross selling daje szansę zwiększenia rentowności klienta poprzez dodatkową sprzedaż niezwiązanych ze sobą produktów.

Dla budowania wartości relacji w długiej perspektywie ma to kapitalne znaczenie: jednorazowy koszt zdobycia klienta ma znacznie większe szanse na amortyzację. Poprzez rozwój współpracy z klientem zwiększa się możliwość budowania prawdziwej lojalności, opartej na doświadczeniu i przekonaniu.


Często mamy do czynienia z sytuacjami, kiedy model przedsiębiorstwa uniemożliwia sprzedaż „skrośną”. Jest tak w wielu firmach koncentrujących się na jednym, core, produkcie czy grupie produktów. Wdrożenie odpowiednich narzędzi analitycznych umożliwia jednak rozpoznawanie gotowości istniejących klientów, korzystających już z produktu do zakupu związanych z nimi akcesoriów bądź wymiany ich na nowe. W funkcjonalności CRM dla B2B – np. sprzedaży maszyn, urządzeń biurowych czy komputerów dla klientów biznesowych - mówimy o tzw. bazie instalacyjnej. Rejestrowanie „życia po sprzedaży” zainstalowanych u klientów urządzeń pozwala przewidzieć i w odpowiednim czasie zaproponować zakup rozszerzeń, upgrade’ów czy wręcz zupełnie nowych rozwiązań – zanim świadomy takiej potrzeby klient nieopatrznie skieruje się do konkurencji.

Tak jak w cross sellingu – raz poniesiony koszt zdobycia klienta generuje kolejne przychody z tytułu sprzedaży „w górę”. Natomiast umiejętność rozpoznawania i reagowania na zmieniające się potrzeby buduje satysfakcję i lojalność klientów.

Praktyczne wdrożenie modeli cross sellingu i up sellingu wymaga technologii łączącej elementy analityczne i operacyjne. Potrzebne są modele predykcyjne, które rozpoznawać będą wśród istniejącej bazy klientów okazje do sprzedaży skrośnej i wzwyżnej. Do wykonania takiej akcji niezbędna będzie operacyjna funkcjonalność: zaplanowania kampanii lub pojedynczych kontaktów, konfiguracji i personalizacji ofert, uruchamiania odpowiednich scenariuszy sprzedażowych w konkretnych sytuacjach. Zaimplementowanie takich modeli do codziennych rutyn otwiera nowe możliwości – w tym wzrostu sprzedaży nawet do kilkudziesięciu procent.

Kwestia metody

Jednym z kluczowych a pomijanych w szerszej dyskusji czynników powodzenia projektów CRM jest metodologia zarządzania projektem. Trzeba wielu doświadczeń, aby do zagadnień planowania i realizacji zadań w projekcie CRM podejść w całościowy, metodyczny i skuteczny sposób, tak jak np. w metodologii PRINCE (Projects In Controlled Environments) wg której projekt musi mieć:
zorganizowany i kontrolowany start, to znaczy zadania projektowe powinny być właściwie zaplanowane i zorganizowane przed ich rozpoczęciem

zorganizowany i kontrolowany etap wykonania, przy czym metody kontroli określone są przed jego rozpoczęciem i pozwalają w każdym momencie stwierdzić stopień zaawansowania prac

zorganizowane i kontrolowane zamknięcie, czyli kończyć się oceną rezultatów w oparciu o przygotowane wcześniej miary

Z metodologicznego punktu widzenia ważne jest by każdy z projektów miał zaplanowane jasne i mierzalne cele oraz ustalone z góry metody kontroli tych celów. Trudno wyobrazić sobie sensowny projekt bez dobrego planu, w którym definiuje się:

• misję, wizję i strategię firmy


• misję, wizję i strategię projektu


• szczegółowe cele projektu i metody kontroli


• czynniki ryzyka i metody zarządzania ryzykiem


• zakresy odpowiedzialności zespołów


• kolejność i harmonogram zadań


• kamieni milowe


• metody kontroli wyników i odbioru prac w poszczególnych fazach


• metody kontroli kosztów w projekcie i oceny zwrotu z inwestycji

Innymi słowy można mówić o zwrocie z inwestycji w CRM o tyle, o ile zostanie taki skalkulowany i zaplanowany już na wstępie projektu. Wdrożenie CRM to wdrożenie zmiany na poziomie organizacji, operacji, kultury i pojedynczych stanowisk pracy. Wymaga determinacji, dyscypliny, mądrego zarządzania. Kwestią metody pozostaje czy w trakcie trwania przedsięwzięcia będzie się konsekwentnie realizować zaplanowane cele i na końcu dokona rzetelnej kontroli wyników i podda efekty pracy ocenie opartej o ustalone wcześniej kryteria. To warunek powodzenia projektu i gwarancja zwrotu z inwestycji oraz pewność, że wykorzystano w najlepszy sposób dostępne zasoby, by uzyskać optymalną stopę zwrotu z inwestycji w CRM.


atVantage Sp. z o.o.
Marek Parzydło