szkolenia.olawa.pl

Do początku lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku project management był w Stanach postrzegany jako mało ciekawy koniec całego spektrum biznesu . Dominowały tam budownictwo, skomplikowane wytwory zamawiane przez NASA i Pentagon oraz mikroelektronika i oprogramowanie. Teraz jednak ze wzrostem ‘odchudzania’ firm project management staje się jedną z gorących dyscyplin we wszystkich branżach. Projekty rozciągają się od typowo technicznych do fuzji i przejęć (to też przecież ograniczone w czasie, nietypowe wyzwania).
Ilość członków Project Management Institute zwiększyła się czterokrotnie w ostatniej dekadzie, brytyjskie Association for Project Management podwoiło liczbę członków w ostatnich dwóch latach. Firma Microsoft twierdzi że liczba użytkowników oprogramowania do obsługi przedsięwzięć przekroczyła na świecie 2 miliony. W Polsce wydawnictwo Astrum po roku musiało zrobić dodruk książki “Zarządzanie Projektem ” ponieważ wyczerpano nakład.
Powody owego wzrostu zainteresowania wiążą się z istotą czym jest przedsięwzięcie (ang. project). Jest to unikalny kawałek pracy w przeciwieństwie do powtarzalnych operacji. Odchudzanie firm, podzlecanie części zadań poza firmę (ang outsourcing) a szczególnie wzrastające tempo zmian spowodowało, że coraz więcej prac w firmie prowadzonych jest na bazie jednostkowych przedsięwzięć.

Paradygmat struktury liniowej (funkcyjnej)
Ludzie w tradycyjnych organizacjach z pionowym podziałem hierarchii nie są przygotowani do sprawnego prowadzenia przedsięwzięć w swojej organizacji. Po prostu reguły gry są inne. W czasach produkowania Forda “Model T” stworzono bardzo sprawną organizację wypluwającą co kilka minut identyczne, czarne automobile. Przepływ informacji był minimalny, obejmował co najwyżej odchylenia od ideału szybko pracującej maszyny do produkowania fordów. Pracownicy z na dole organizacji wykonywali stałe, rutynowe czynności które gdy raz uruchomione prawie nie wymagają komunikowania. Czasy się jednak zmieniły - tak jak wówczas wygrał GM z szeroką gamą różnorodnych i różnobarwnych maszyn tak szczególnie dzisiaj wygrywają ci bardziej elastyczni. Doły ówczesnej organizacji zapełniali wykonawcy prostych czynności, wiedzę posiadało ścisłe kierownictwo. Były to wbrew pozorom sprawne organizacje dziś odpowiadają im o wyposażone w roboty zamiast pracowników fabryczki. Dzisiejsze organizacje biznesowe zajmują się jednak głównie przetwarzaniem informacji i inaczej niż wtedy mają w swoich szeregach wielu specjalistów którzy posiadają wiedzę, kwalifikacje i umiejętności. Kiedyś podstawowa informacja z najniższego szczebla organizacji dotyczyła odbicia kary zmianowej. Dziś znacznie zwiększyło się zapotrzebowanie na komunikacje szczególnie w czymś co odpowiada dolnej części piramidy organizacyjnej. Nie dziwne jest więc że stary model organizacyjny odziedziczony po modelowej taśmie Forda nie jest w stanie sprostać wyzwaniom współczesności. Sztywność pionowych działów w hierarchii była optymalna do zalewania rynku masówką jednak ta sama sztywność omal nie doprowadziła do bankructwa całego imperium Henry Forda. Elastyczność polega zaś na dużej wymianie informacji. Ciągłe zmienianie, dopasowywanie się do zmieniających się okoliczności. Nie tylko chodzi tu o system informacyjny zbierający informacje z dołu do góry o odchyleniach od wykonania planu. Mam na myśli zupełną zmianę myślenia, zmianę kultury organizacyjnej gdzie specjaliści “na dole” organizacji komunikują się z innymi specjalistami, sami podejmują decyzję, kierują zadaniami i niosą odpowiedzialność. Rozwiązaniem nie jest tylko proste delegowanie odpowiedzialności w dół ale zmiana kultury firmy, oderwanie się od myślenia odrębnymi wydziałami a współpraca ludzi w poprzek podziałów hierarchicznych.
Kluczowym motorem jest zmiana.
Na przykład nie było w firmie controllingu, jest zmiana i w efekcie jest wdrożony controlling. Takich zmian jest więcej, wiele ma naturę techniczną (nowy produkt, nowa linia produkcyjna), większość jest związanych z informatyką. Wszystkie mają wspólną cechę - są unikalne i jeśli robi to tradycyjna organizacja funkcyjna wdrożenie zmiany trwa wieki lub zamiera.

Cel - obiec mamuta
Na rynku szybkodopasowywujących się graczy nie ma miejsca dla powolnych, nawet sprawnych - mamutów. Sposobem realizacji szybkich i udanych zmian jest robienie tego krokami czyli wyznaczając przedsięwzięcia.
Zespół zadaniowy umawia cel do osiągnięcia i korzystając z atmosfery przyjaźni dla przedsięwzięć osiąga cel w bardzo szybkim czasie podwyższając przewagę konkurencyjną na rynku. W organizacji nieprzyjaznej dla przedsięwzięć, współpraca pomiędzy pracownikami działów linowych nie układa się dobrze, jeśli cel jest osiągnięty to trwa to długo, dużo kosztuje.

Struktura a kultura projektowa
Środkiem do sprawnych zmian i elastyczności organizacji jest socjologiczna przychylność do zmian w ogóle ale dalej potrzebna jest kulturowa zmiana przychylności do wewnętrznych przedsięwzięć.
Zmiana w kulturze związana jest z istnieniem małych “państewek” i poczuciem zagrożenia tradycjonalistów “zabierają mi władze” i “tak jak było - było dobrze”. Jeśli przedsięwzięcie zmiany kultury na ‘projektową’ jest dogłębnie wykonane to z takimi ludźmi można zdobywać szczyty “nie do zdobycia”. Powstaje nowy układ i jeśli tylko nowe reguły gry są czytelne organizacja wchodzi na nowy poziom elastyczności.
Może to kosztować pewne przetasowania kadrowe. Nowa, alternatywna ścieżka kariery prowadzi już nie przez kolejne stopnie hierarchii linowej ale przez zakończone sukcesem przedsięwzięcia.
Uwaga nie mówię tu o reengineringu ale o zmianie kultury na organizację przychylną projektom. Cały czas mogą istnieć struktury liniowe ale w takiej organizacji zawsze będzie sporo przedsięwzięć “w toku”. Struktura może być dobrze znaną macierzą (rys 1)



Struktura macierzowa jest jednak tylko pewnym etapem pośrednim odchodząc od struktury liniowej - końcem jest struktura czysto projektowa. Pracownicy pracują tylko w projektach, po zakończeniu pracy w projekcie wracają do ‘basenu’ zasobów firmy by wchodzić do następnych projektów. Oczywiście nie musi być to struktura nadająca się dla każdej sytuacji.

Teraz szybkość
Czas bywa bardzo silnie przekładalny na pieniądze. Struktura projektowa znacznie przyspiesza podejmowanie decyzji (nie jest to oczywiście panaceum). Żyjemy w czasach szybko lub wcale.
Pod koniec lat 80-tych IBM odznaczał się wielką starannością w planowaniu prac rozwojowych i wykorzystał odpowiednie procedury w pracach nad pierwszymi laptopami. Przestrzegając odpowiednich wytycznych, specjaliści brali pod uwagę wszystkie wymagania techniczne i zależności między nimi. Zaprojektowane laptopy miały również atrakcyjny wygląd. Kiedy IBM ukończył te prace rozwojowe, laptopy były już jednak przestarzałe pod względem technicznym .
Finansowy wpływ prędkości realizacji porównany jest z innymi czynnikami uznawanymi jako mający wpływ na zysk (rys. 2)



Teza na koniec
Słuchając co mają do powiedzenia praktycy fuzji na świecie ciekawie było usłyszeć że wiedza i umiejętności nabyte przy realizowaniu projektów biznesowych bardzo się przydają przy sprzedaży bądź nabyciu/połączeniu firmy.
Nawyki project management i wypracowana kultura ‘pro-projektowa’ w firmie znacznie zwiększają szanse na udane zakończenie przedsięwzięcia z gatunku fuzje i przejęcia.
Jednym z istotnych atutów jest tu przecież szybkość decyzji i realizacji.


ODiTK
Michał Hałas