szkolenia.olawa.pl

WNIOSKI OGÓLNE

W opinii badanych menedżerów:

• Różnice w stylu przywództwa i zarządzania pomiędzy menedżerami w krajach UE i państwach kandydujących do UE stopniowo ulegają zmniejszeniu.


• Firmy z Europy Środkowej, a w szczególności z Polski, które w ciągu ostatnich 2 lat przeprowadziły liczne procesy reorganizacyjne, znacznie poprawiły swoje struktury.


• Firmy z Europy Środkowej, a w szczególności z Polski, są dobrze przygotowane do konkurowania na rynku krajowym i międzynarodowym.


• Osiągnięcie pozycji lidera rynku i podnoszenie wartości firmy są najważniejszymi celami dla badanych menedżerów w krajach Środkowej Europy.


• Menedżerowie w Europie Środkowej są bardziej przedsiębiorczy i pragmatyczni niż w UE.


• Menedżerowie w Polsce są bardziej elastyczni i łatwiej przystosowują się do zmieniających się warunków rynkowych.

METODOLOGIA BADAŃ

Badanie zostało przeprowadzone w okresie od sierpnia 2002 roku do lutego 2003 roku. Miało ono charakter eksploracyjny i było prowadzone w formie pogłębionych wywiadów indywidualnych. Celem wywiadów było sformułowanie wniosków odnośnie obecnego stanu i charakteru przywództwa oraz stylu zarządzania w Polsce i innych krajach kandydujących do UE – w porównaniu do UE. Wnioski z badań są efektem wywiadów ze 108 przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej największych przedsiębiorstw państwowych i prywatnych w wybranych krajach, w tym:

• 15 prezesami największych firm w Polsce (o obrotach powyżej 500 mln zł rocznie)


• 70 prezesami w innych krajach Europy Środkowej kandydujących do Unii Europejskiej (Rumunia, Węgry, Czechy)


• oraz 25 partnerami Rolanda Bergera w 6 krajach Europy Zachodniej (Niemcy, Francja, Hiszpania, Wielka Brytania, Szwajcaria i Belgia).

W badaniach wzięły udział największe firmy, działające na rynku europejskim, a wśród nich m.in. BP, PKN Orlen, Hochtief, BRE Bank, Rolimpex, Polska Grupa Farmaceutyczna, Zakłady Azotowe Kędzierzyn, PKO BP, Mostostal Siedlce, Bank BPH-PBK, Górnośląski Zakład Elektroenergetyczny, Skoda, Vivendi, Henkel, Dacia, Raiffeisen Bank, British American Tobacco, Kraft, OMV.

Pytania dotyczyły pięciu najważniejszych aspektów przywództwa i zarządzania:

• Postrzeganie otoczenia firmy i relacje z nim


• Zarządzanie firmą – aktualna sytuacja i dynamika zmian


• Charakterystyka i ewolucja zarządzania


• Wynagrodzenie kadry zarządzającej i systemy motywacyjne


• Szkolenie i rekrutacja kadry zarządzającej

1.POSTRZEGANIE OTOCZENIA FIRMY I RELACJE Z NIM

• Osiągnięcie pozycji lidera rynku i podnoszenie wartości firmy są najważniejszymi celami dla badanych menedżerów w krajach Środkowej Europy.


• W krajach UE najważniejsza jest konkurencyjność firmy.


• W opinii badanych kadra zarządzająca niższego i średniego szczebla w Polsce jest bardziej elastyczna niż w pozostałych badanych krajach.


• Wpływ związków zawodowych w Polsce został oceniony jako większy i mniej konstruktywny niż w innych badanych krajach.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


W opinii badanych menedżerów w Polsce najważniejszym celem zarządzania jest osiągnięcie pozycji lidera rynku. Na drugim miejscu znajduje się wzrost wartości firmy, a konkurencyjność, która w Unii Europejskiej stawiana jest na pierwszym miejscu, w Polsce znalazła się dopiero na trzeciej pozycji.
Równocześnie polscy menedżerowie bardzo wysoko ocenili swoją zdolność do konkurowania w kraju i na świecie, wyżej nawet niż menedżerowie z innych krajów Europy Środkowej.

POSTRZEGANIE KONKURENCYJNOŚCI

Menedżerowie badanych firm w Polsce czują się bardzo dobrze przygotowani do wejścia do Unii Europejskiej, chociaż równocześnie uważają, że ogółem w porównaniu z nimi samymi firmy w Polsce są w zdecydowanie mniejszym stopniu gotowe do konkurowania na wspólnym rynku europejskim.

POSTRZEGANIE GOTOWOŚCI DO WEJŚCIA DO UNII EUROPEJSKIEJ

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Wprowadzenie w Polsce zasad gospodarki wolnorynkowej wiązało się dla firm i ich pracowników z licznymi zmianami. Konieczność dostosowywania się do nich wykształciła w pracownikach większą elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych. Natomiast w Unii Europejskiej, gdzie prawo unijne wykazuje tendencję do nadmiernej ochrony pracowników, są oni mniej elastyczni i bardziej niechętni zmianom. Charakterystyczne jest również, że niezależnie od badanego kraju, kadra zarządzająca średniego szczebla jest zawsze oceniana jako bardziej elastyczna niż szeregowi pracownicy.

UMIEJĘTNOŚCI PRZYSTOSOWANIA DO WARUNKÓW RYNKOWYCH

W opinii badanych menedżerów związki zawodowe w Polsce mają duży wpływ na działalność firmy, który jednak nie przekłada się na ich wkład w rozwiązywanie problemów w firmie. Z kolei w Unii Europejskiej, gdzie rola związków zawodowych postrzegana jest jako jeszcze większa, ich członkowie są bardziej konstruktywni.

2. ZARZĄDZANIE FIRMĄ – AKTUALNA SYTUACJA I DYNAMIKA ZMIAN

• Rada nadzorcza i zarząd ściślej ze sobą kooperują w badanych firmach w Europie Środkowej niż w UE.


• Badane firmy w Polsce, dzięki przeprowadzonym w ostatnich latach procesach reorganizacji, lepiej dostosowały swoje struktury do warunków rynkowych.


• W badanych firmach w Polsce – w porównaniu do innych krajów Środkowej Europy - częściej stosuje się systemy wzajemnych obciążeń pomiędzy działami, co z kolei prowadzi do większej przejrzystości.

W Polsce – w porównaniu do pozostałych krajów - menedżerowie znacznie wyżej ocenili jakość i intensywność współpracy pomiędzy zarządem a radą nadzorczą. Rady nadzorcze badanych firm w krajach Europy Środkowej, spotykają się średnio 6 razy w roku, a w UE – 5 razy w roku. Liczba członków rad nadzorczych wynosi średnio w badanych firmach w Polsce: 8 osób, w innych krajach Europy Środkowej – 6 osób, a w krajach Unii Europejskiej – 12 osób.

Menedżerowie w badanych krajach Środkowej Europy byli bardzo zadowoleni z efektów przeprowadzonych w ostatnich latach procesów reorganizacyjnych – znaczącą poprawę efektywności zadeklarowało 85% polskich menedżerów i 90% z innych krajów Europy Środkowej. W ciągu ostatnich dwóch lat firmy te przeprowadziły średnio więcej procesów reorganizacji niż firmy funkcjonujące w Unii Europejskiej. Satysfakcja z wprowadzonych zmian w firmach unijnych jest zdecydowanie niższa niż w krajach kandydujących do UE.

OSTATNIA REORGANIZACJA – UDZIAŁ PROCESÓW ZAKOŃCZONYCH SUKCESEM

Interesujących obserwacji dostarcza również postrzeganie głównego i pobocznych obszarów działalności firm w Polsce i Unii Europejskiej. Największe różnice pomiędzy Polską a krajami Europy Zachodniej widoczne są w podejściu kadry zarządzającej do minimalizacji czy wręcz rezygnacji z pobocznych obszarów działalności na rzecz skupienia się na głównym nurcie biznesu (core biznesie). Polscy menedżerowie bardzo rzadko stosują takie rozwiązania, podczas gdy w Europie Zachodniej menedżerowie dążą do koncentrowania się na głównej działalności kosztem wycofywania się z działań pobocznych. Jeszcze mniej popularny wśród badanych polskich menedżerów jest management buy-outs, (wykup właścicielski) który w Europie Zachodniej, chociaż nie należy do często stosowanych rozwiązań, jest znacznie bardziej rozpowszechniony. Niezależnie od kraju i regionu wszyscy menedżerowie doceniają zalety zlecania działań pobocznych zewnętrznym firmom (outsourcing).

Na tle badanych menedżerów z Europy Środkowej polska kadra zarządzająca znacznie częściej deklaruje stosowanie wzajemnych rozliczeń w działach firmy. Zapewnia to większą przejrzystość biznesu i pozwala na łatwiejszą ocenę zyskowności poszczególnych produktów i usług.

3.CHARAKTERYSTYKA I EWOLUCJA ZARZĄDZANIA

• Menedżerowie w krajach Wschodniej Europy charakteryzują się: elastycznością, pragmatyzmem i szybkością w podejmowaniu decyzji.


• Przywództwo w Europie Środkowej ma charakter bardziej polityczny niż ekonomiczny, a równocześnie mniej strategiczny i międzynarodowy.


• Istotnym elementem przywództwa w Europie Środkowej jest przedsiębiorczość.


• Wiedza jest kluczowym, najbardziej pożądanym atutem menedżerów średniego i wyższego szczebla w krajach kandydujących do Unii Europejskiej.

Pomimo zacierających się różnic pomiędzy sposobem zarządzania firmą w krajach Zachodniej i Środkowej Europy, nadal widoczne są pewne dysproporcje, które mają wpływ na jakość zarządzania firmą.

CHARAKTERYSTYKA STYLÓW ZARZĄDZANIA W OPINII BADANYCH MENEDŻERÓW

Badani menedżerowie z krajów Europy Środkowej dostrzegają swoje słabe strony, za które uznają m.in.: ograniczone doświadczenie rynkowe i brak wiedzy o tworzeniu wartości firmy. Są również świadomi tego, że niektóre decyzje podejmowane są bardziej pod wpływem czynników politycznych niż ekonomicznych i dostrzegają w stylu zarządzania firmą pozostałości dawnego systemu. Wśród pozytywnych aspektów przywództwa w swoich krajach wskazują na: zdolność do adaptacji do zmian, kompetencję i profesjonalizm w działaniu, zorientowanie na biznes oraz zmniejszające się różnice w stosunku do Europy Zachodniej.

CHARAKTERSYTYKA STYLÓW ZARZĄDZANIA MENEDŻERÓW W EUROPIE ŚRODKOWEJ W PORÓWNANIU DO UE (Z PUNKTU WIDZENIA MENEDŻERÓW Z EUROPY ŚRODKOWEJ)

Aspekty pozytywne

• bardziej przedsiębiorczy


• podejmują szybciej decyzje


• chetniej improwizują


• są bardziej elastyczni i łatwiej się przystosowują

Negatywne apekty

• mają mniejszą wiedzę na temat rynku


• mają podejście mniej zorientowane na rynek


• podstawa decyzji ma często charakter polityczny, a nie ekonomiczny


• w mniejszym stopniu kierują się interesami udziałowców


• są mniej zorientowani na klienta


• przywiązują większą wagę do politycznych powiązań


• są bardziej hierarchiczni

CHARAKTERYSTYKA STYLÓW ZARZĄDZANIA MENEDŻERÓW W EUROPY ŚRODKOWEJ W PORÓWNANIU Z UE (Z PUNKTU WIDZENIA MENEDŻERÓW Z UE)

Pozytywne aspekty

• są bardziej przedsiębiorczy


• mają więcej swobody działania


• szybciej podejmują decyzje


• są bardziej pragmatyczni

Negatywne aspekty

• więcej uwagi poświęcają kontaktom politycznym


• są bardziej hierarchiczni


• podejmują decyzje bardziej w oparciu o politykę niż ekonomię (np. niechętnie ustępują ze swego stanowiska)


• są mniej formalni i zorganizowani


• są mniej skupieni na kwestiach strategicznych


• są mniej międzynarodowi


• są bardziej skorumpowani

Według opinii badanych menedżerów najbardziej cenioną wartością firmy, zarówno w Polsce, jak i w innych krajach Europy Środkowej jest wiedza. Jest ona wyżej ceniona niż takie atuty, jak: wiek, czy pozycja.

4.SYSTEMY MOTYWACYJNE ORAZ SZKOLENIE I REKRUTACJA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

• Poziom zadowolenia z systemów motywacyjnych wśród badanych menedżerów w Polsce jest wyższy niż w UE.


• Wzrost liczby „dobrych” menedżerów uważany jest za klucz do sukcesu firmy


• „Umiejętności miękkie” środkowoeuropejskich menedżerów –w ich własnej opinii - wymagają doskonalenia


• W Europie Środkowej stosunkowo rzadko wykorzystuje się firmy doradztwa personalnego w procesie rekrutacji kadry menedżerskiej.

Badani menedżerowie z krajów Europy Środkowej, a w szczególności z Polski wydają się być usatysfakcjonowani funkcjonującymi w ich firmach systemami motywacyjnymi. Tworzenie wartości dla udziałowców nie jest jednak wystarczająco widoczne we wskaźnikach, które są podstawą oceny menedżerów, takich jak: kurs akcji, rentowność czy koszty.

Rozwój kadry menedżerskiej postrzegany jest zarówno w Polsce, jak i w innych krajach Europy Środkowej jako główny priorytet wzrostu konkurencyjności firmy. Wymaga jednak dalszego doskonalenia, w szczególności w obrębie tzw. „miękkich umiejętności”. W opinii badanych menedżerów w Polsce również umiejętność planowania kariery jest na zbyt niskim poziomie.

Jak wynika z opinii i wskazań menedżerów z krajów Europy Środkowej największym problemem w zakresie rekrutacji kadry menedżerskiej jest niechęć do korzystania z zewnętrznych doradców, co z kolei przekłada się na problemy w znalezieniu odpowiednich osób na właściwe stanowiska. Z kolei w Unii Europejskiej korzystanie z firm headhunterskich jest powszechnie stosowaną praktyką, co przekłada się na sprawniejszy dobór kadry menedżerskiej.

POSUMOWANIE

Raport „Perspektywy przywództwa w Polsce” powstał na bazie badań przeprowadzonych w 10 krajach europejskich z rozróżnieniem na Unię Europejska i kraje kandydujące. Wnioski z „CEE Leadership Study”, które reprezentują opinie menedżerów z wybranych firm, wyraźnie pokazują różnice w postrzeganiu przywództwa w tych krajach i wskazują na kierunki jego ewolucji w Europie Środkowej.



Roland Berger Strategy Consultants
Osoba kontaktowa w Polsce: Artur Pielech, Dyrektor Zarzadzajacy Roland Berger Strategy Consultants w Polsce